通威水产技术总监张璐扩大淡水鱼料优势特种料争取明年底进三甲印度胶榕

通威水产技术总监张璐：扩大淡水鱼料优势特种料争取明年底进三甲

随着2013年在水产饲料板块的高调回归，通威再次成为行业人士关注的焦点。而近年来，其在技术板块的种种变化和调整，也向行业宣告了通威注重人才战略、坚持变革的决心，并为通威的高速回归夯实了基础。张璐自从加入通威以来，就一直受到行业的高度关注。作为通威的水产技术总监，张璐的加盟，会给通威在淡水鱼料和特种水产料板块带来哪些改变，会给通威饲料的技术研发板块带来哪些新的突破？

一向低调踏实的张璐博士，在本刊几次三番的邀请下，于4月底通威科技大会在成都召开间隙，终于接受了采访，交流了这一年多来的工作情况，以及关于未来通威技术研发板块的种种想法。

强化技术团队，保证水产料的销量和利润

《当代水产》：张博士2012年底来通威，已经一年多了，在这段时间里，您做了哪些工作，工作重点是什么呢？

张璐：加入通威已经有一年半的时间了，目前我主要负责牵头通威水产饲料板块和虾苗板块的工作。在这段时间中，我的主要工作是梳理水产技术体系，强化公司具备优势的板块，调整公司比较弱势和存在问题的板块。这其中涉及到的不仅仅是纯技术方面，更多的是整个体系以及相关人员的思维模式，相比较而言，技术方面的问题调整起来相对较快，体系和思维模式的调整相对更麻烦一些，好在现在已经基本理顺了。另外一个重要工作，就是在公司原有框架的基础上，进一步组建和强化技术团队，并为他们尽量提供资源、平台、待遇和发展空间等方面的支持，同时关注起其心理上的诉求，尽可能为他们创造一个满意的工作环境。在这一年多的时间中，我们迅速组建了一直强有力的配方师团队，到目前为止，公司配方师的数量已经翻了一倍，我们在原有技术力量的基础上增加了十余位具有丰富经验的行业技术精英。通威的体系和平台很大，仅凭我一个人或几个人的力量是远远不够的，团队的力量尤为重要。

《当代水产》：来到通威这个新平台，您的感觉怎么样？您觉得您目前所工作的这个平台，能够给您带来哪些方面的提升，能够给行业带来哪些改变？作为通威水产技术的一把手，接下来，您的工作会围绕哪些方面展开，主要做哪些方面的研究呢？

张璐：您客气了，我只是一名普通的打工者，高大上的内容不是我谈的，我只能谈谈我的一些个人感受。我是2012年12月1日正式加入通威的，应该说2010年到2012年间公司遇到了一定的困难，虽然在2012年底这种状况已经有所好转，但是，我感觉当时市场和行业中绝大多数同行还未意识到这一变化。大家认为的通威的强势回归是从2013年年中开始，市场有了比较不错的表现之后，尤其是在行业整体不景气的大背景之下这种变化才愈显难得。在2012年底我加盟通威的时候，行业的判断是公司整体还比较困难，因此几乎所有熟悉我的人都认为我的选择是错误的，过于冒险，有很多朋友甚至劝我不要妄动，稳定为主。他们认为，毕竟一个企业的现状是由长久以来多方面的原因造成的，并不是一两个空降兵的加盟能解决得了的，尤其是像我这么一个一无团队、二无资源、三非川籍的技术人员，就更显得难上加难。但是最后，基于对公司掌舵人刘汉元主席和严虎总裁的高度认同以及对行业发展形势和市场竞争态势的判断，同时出于个人原因，我最终还是选择了走出这一步。坦白来讲，这一步迈的非常艰难也非常纠结，因为我对老东家有很深的感情，但是，有很多事情往往不能尽如人意……

过来通威工作之后，就我个人而言，对目前的工作状态还是很满意的。无论在工作中还是与同事的相处上都很顺畅，大家都配合得很好，而且公司同事都非常敬业，执行力非常强。同时刘主席和严总裁都给予我充分的信任和高度的支持。以前我是以技术为主兼带技术管理，现在是以技术管理为主，兼顾技术。总的来说，通威给了我很大的发展平台和发挥空间，自已的视野开阔很多，信息量和资源量很大，也学到了更多的东西。

目前的研发工作主要集中在新原料的评估和应用，精准营养需求和消化率等基础研究，功能性添加剂作用效果和作用机理研究；养殖技术、养殖模式和渔业工程技术等方面。但是最主要的精力还是要保证整个股份公司水产饲料的销量和利润（笑）。2013年我一直是在边适应、边调整、边改善，还好结果还算可以，希望2014年能够更好一些。

通威的饲料事业版图还是会以淡水鱼料为主

《当代水产》：我们都知道，张博士以前对海水鱼和特种鱼料这块颇有研究和建树。当初，您过来通威后，大家都觉得刘汉元董事长是想通过您，在海水鱼板块有所发展，不知道事实是否如此？今年通威在特种水产料板块的情况如何？

张璐：（笑）我之前做海水鱼料和特种鱼料是比较多，因此很多朋友经常把我和海水鱼料、特种鱼料对号入座，甚至认为我到哪里去就一定会着力发展这两种料。这个可能是长久以来外界对我形成的一种固化的印象，就好像我们看久了电视就认为六小龄童只适合演猴子，葛优只能演喜剧一样，这都是思维上过度定位造成的后果。

其实除了珠三角的海鲈料和华南的金鲳料之外，华南地区的生鱼、黄颡、塘鲺、罗非、蛙料、太阳鱼；江浙和福建的白鱼、黄颡、大黄鱼、草鱼、青鱼等我都在做，包括念博士时就一直在帮浙江公司做虾料。但是不同的品种有不同的做法，一个公司的系统特点、市场定位和资源分配等会很大程度上影响产品的市场表现和推进速度。刘主席肯定是想我在海水鱼料、虾料等特种料上帮助公司做大做强，因此2013年我的精力主要集中在特种水产料和大华南区域的淡水鱼料。但是我认为，以刘主席的格局来说，不会只局限在这块小众市场上。毕竟海水料的板块太小了，虽然其盈利能力较强，对上市公司的利润和毛利率是很好的补充，但是和巨大的淡水鱼料市场比起来仍相差甚远，淡水鱼料才是通威的主业。如果只是定位找我来帮公司多做几十万吨特种料，这件事情不论是对刘主席还是对我自己来说都没有什么吸引力，我也没有必要放弃之前那么优秀的一个体系来到这边重新开始，这可能也是今年调整我负责整个公司水产料的原因吧。其实，严格来说，在我看来，公司在淡水鱼料上的系统问题还是很多的，还有很大的可以做强的空间，而在特种水产料方面需要改善的地方就更多了。

目前我的思路是集中精力优先保证并扩大公司在淡水鱼料板块的优势地位，特种水产料板块加大发展力度，争取在2015年底进入前三甲，具体发展哪个区域和哪种品种，要全面评估公司的在该版块的优劣势和具体的市场定位思路而定。今年通威在特种水产料板块的增长还可以，到5月底同比增长了40%左右，2015年底挤进前三甲的定位有可能可以提前完成。

现在我更多是从事技术管理类工作，而不再是一个单纯的海水鱼料配方师（笑）。其实我认为，无论是海水鱼料还是淡水鱼料、虾料，在研发和应用技术方面并没有实质性的差别，有很多经验和技巧可以融会贯通。从根本上讲，是万变不离其宗的，只要把握住其本质，站在专业的角度，以科学的思维方式和思维方法去处理问题就可以了。而且，现在最需要我做的事情是找到合适的人、为他们搭好平台、配置好资源，而不再是我自己能够负责多少家公司的配方，目前通威股份有90余家公司，仅靠我个人的力量是管不过来的。

《当代水产》：如今您已经是通威的水产技术总监，把控着通威水产饲料的核心技术甚至发展方向，通威作为全国乃至全世界销量最大的水产饲料企业，想必刘汉元董事长对您的期望值很高，可否谈谈，刘老板对如今的通威水产技术板块，有哪些预期？

张璐：刘主席是通威的灵魂人物，又是非常强的技术专家，同时对属下的要求也非常高，他的期望往往会给人很大的压力（笑）。期望肯定是会有一些，但那应该是今后很长一段时期内的事情了，我认为只要现在我做的事情方向是明确的，看准了方向，一步一步去做就行了，没有必要考虑太多领导的期望值，那样只会增加自己的压力甚至束手束脚，因此现阶段我只想安心做好自己的本职工作，在力所能及的情况下，尽量扩大通威在水产料板块的领先地位，逐步缩小和特种水产料三大品牌的差距。

《当代水产》：我们都知道，刘董事长十分重视技术，所以通威也拥有一个十分强势的研发团队，可否给大家介绍下目前通威整个技术板块的情况，让大家对通威多一些的了解？

张璐：通威的技术中心是国家认定的第一批国家级企业技术中心，目前下属十一家研究所和分子公司，具体包括：水产研究所、特种水产研究所、畜禽研究所、动物保健研究所、海水种苗研究所（虾苗）、水产工程中心（水产种苗公司）、设施渔业工程研究所、水产科技公司、三文鱼研究所、国家级检测中心、通威动物营养公司（外销预混料），每个单位都有各自的专业团队和明确的研发领域，合计有300多位技术人员，其中硕博士130人左右，博士接近20人。其中，通威检测中心是饲料行业首批国家级的检测中心和农业部重点实验室，其出具的检测报告在全球58个国家互认。

技术过硬不一定能够成为一名合格的配方师

《当代水产》：张博士从事饲料营养的学习和研究多年，您身边的朋友很多也都是各个企业的技术主管和配方师，您觉得怎样才能做好配方师的工作呢？

张璐：毕业之后参加工作也有8年时间了，我感觉做这一行我最大的收获就是结交一群很好的朋友，其中不乏各家企业的技术主管或老总，他们都非常优秀，每个人身上都有很多值得我学习的地方，同时，大家都能够在保持原则和底线的基础上充分开放和交流，遇到问题时又能相互帮助，这是非常难得的。至于怎么样才能做一个好的配方师，很多场合很多专家都已经讲过了，我就不再老调重弹了吧。做配方师这个事情说起来容易，但是要做好确实压力不小，总的来说，我认为技术过关仅是最基础的要求，技术好不一定就能够成为一名好的配方师，思维方式、做事方法、沟通协调能力等综合素质有时更为重要。

关于中小饲料企业生存、发展问题

《当代水产》：对于目前的中小型企业来说，他们在采购和技术研发这块都不占优势，面对大的饲料集团之间越来越激烈的竞争，他们将如何生存和立足，可否谈谈您的看法和建议。

张璐：总的来讲，我认为接下来的几年，中小型饲料企业的压力确实会更大一些，行业整合速度有可能会比前几年还要快。至于中小型企业如何发展，我认为今后可能更多的是两条路：

一、在企业做到一定程度之后主动与大型集团以各种形式联合或合作，今后可能会有相当一部分企业走上这条路。其实这也是一条比较理想的生存和立足之道。只不过目前大多数饲料企业还是由第一代创业的老板在管理，他们往往对自己一手创立的企业有非常深厚并且独特的感情，同时再加上受中国传统文化的影响，相当一部分人不到万不得已的情况下不会走这一步。但是，随着社会的发展和行业竞争的加剧，以及更多具有新观念的第二代年轻老板走上历史的舞台，走这种合作模式的企业可能会越来越多。

二、坚持自己的特色，避开大型集团的锋芒，寻求差异化发展。关于这个话题，这几年很多专家都在反复提，但是，据我观察，在具体操作中如何实现差异化，要在哪些关键点实现差异化，相当一部分企业没想清楚。真正在进行差异化发展或者实现了差异化的企业，存在，但是很少。同时我认为，目前有些企业的差异化只是在一些认识上或者做法具备一定的先发优势，并没有真正形成门槛。不过坦白讲，这个阶段能做到这一步已经很不容易了，毕竟饲料行业是一个充分竞争、产品高度雷同的行业，任何一个环节上的差异化或创新都需要付出很大的精力和财力才有可能会获得回报。差异化听起来很美，但是要真正实现还有很多的认知层面的问题要解决，认知层面的问题解决之后，才进入到操作层面，具体操作过程中能否切实落地，落地后能否有信心坚持到成功，都是不小的挑战，并不是几句话，三年两年就能够解决的。因此，建议有心走差异化发展线路的企业，一定要首先想清楚自己和其它企业相比，优劣势在何处，能够做出差异的地方又在哪里，而且要充分预估在实施差异化的过程中的可能出现的问题并做好充足的心理准备，我之前看到过一些企业在实施差异化发展过程中的纠结和反复，相当一部分在这个过程中由于对困难预估不足而选择了主动放弃，最终回到了常规战的行列。从长远来讲，差异化一定是一个系统配合的问题，从目前的行业成熟度来看，短期内一些关键点的差异化，比如产品定位和产品品质的差异化等，仍然会有一定的市场空间，但是如果不能形成核心技术竞争力，这种差异化很难形成排他性。